按照原本的歷史軌跡，到11月底，各地主管單位和銀行費了九牛二虎之力，清欠額度也才不過700億元而已……而且由于出現了大量的“前清后欠”現象，1989年年底，明面上的債務鏈總額依然高達1000億以上。

    事實上，三角債的問題得到真正開始解決，其實要等到1993年國內經濟再次復蘇；

    這玩意的根本結癥所在，就是生產-貨物-消化之間的循環受阻，導致這條線上的關聯企業無法回籠資金，最終只能“壞死”……這就情況就跟人得了腦血栓一樣，只要把堵塞的血管通開，立馬就能變得生龍活虎起來。

    但是很顯然，現在國內的經濟已經開始進入一個長達三年的倒春寒期，要想靠整體經濟的復蘇來解決臨邑這邊國企之間的三角債問題，是不現實的。

    因此，楊默琢磨了足足一下午，這才決定使上“偷天換日大法”，表面上去學習國家大肆宣傳的那個經典案例去解決這些企業的三角債問題，實則是借機擴充他設想的那個商業版圖。

    其實他是有著更好的框架方案的。

    但沒辦法，鉆探公司畢竟是央企，在這個特殊時期，任何稍大的動作都必須講究“有例可循”。

    ………………

    楊默的方案其實也并不復雜，

    遵循的也是“把血管疏通”的原則……或者說，是把部分血管疏通。

    第一步，根據自己商業版圖的需要，將視線里的國企單位，預設為三個級別的資源單位；即【產業鏈上游生產單位】、【產業鏈中游樞紐單位】、【產業鏈下游銷售單位】；

    第二步，通過資金扶持，維持部分優質產業鏈中游樞紐單位的生存，并營造出一種“蒸蒸日上”的氛圍。

    第三步，以這些優質產業鏈中游樞紐單位為中介，以解決自身的三角債問題為理由，以“債轉股”為誘餌，推動其向下兼并和重組一些跟自身有債務關聯的、規模不大，但有價值和潛力的【產業鏈上游生產單位】。

    第四步，以慶豐食品為代表的、牢牢掌控在鉆探公司/楊默手中的【產業鏈下游銷售單位】，與這些中游樞紐單位建立包括股份重組在內的深度合作關系，并以銷售為利器，一邊將其綁定在自己的戰車上，一邊弱化其銷售功能和渠道觸達能力，最終牢牢地掌控在自己手中。

    喏，瞧見沒，頭三個環節是不是跟國家大力宣傳的那個學習案例很像？

    唯一不同的，就是楊默這邊的主要中介平臺并不是銀行，而是鉆探公司；他玩的也并不是“對等清欠”，而是在玩“債轉股”……這兩種方式的本質雖然截然不同，但在許多時候看起來很相似，尤其是找不到對等清欠對象的時候。

    但這中間有個問題。