此時感來運氣歹，如同太公做買賣，販豬?？熵溠蜻t，豬羊齊販斷了宰。

    澤爾達用計連連，步步緊逼，里德的生意走下坡路，在部隊上，軍長基爾布臭罵他一頓后，他被停職反省。

    可里德相信：只有一件事的失敗，沒有一個人的失敗。他絕不認輸。他開始收縮集團業務范圍，鎖定

    “宣室”酒店業務，集中精力準備發展連鎖店。里德在集團公司董事會上說：“首先，要以顧客的真實需求來定位產品。產品基本可以分為兩類：一類是以前沒有的；另一類是既有產品的優化。很多時候我們做的產品實際是指后者，就是對既有產品的優化?，F在，居延有20萬個住宿場所，

    “宣室”酒店成立的當年便有了10多萬家。這個行業市場容量很大，但整體不賺錢。

    顧客的真實需求在哪里？來看看居延和萬相臺的民營企業、國有企業部門經理以下的出差者，他們的報銷標準是多少，120元/天，太低啦！

    我們做了調研：顧客最需要的是什么？大部分人還是說第一衛生，第二安全，第三熱水、毛巾?！崩锏露似饡h桌上的青花瓷蓋瓦茶杯呷了一口，繼續道：“滿足這些需求的核心的東西都要保證，那些表面的則可以忽略掉，不創造價值的東西就要砍掉。同類產品的競爭往往圍繞在這個行業的平均水平上下，這個時候如果我們能拿出一些顧客想要的東西，那對消費者來講就是物有所值，就是提升了高于他人的顧客滿意度……對于具體的商業模式，它其實是對社會的理解，是對整個社會資源結構的把握，即以社會資源特點定位模式?！摇?年間在居延和萬相臺開了404家酒店，我們沒有圈地造樓，而是采用租的方式?！摇频旰蜆I主一起租用了幾百多棟樓，才得以實現輕資產快速發展的模式。鹿門一家集團下面有一家經濟型酒店，幾年前進入萬相臺和居延后復制鹿門模式------圈地，造出來的標準一模一樣，然而在5年間才做了20家。未來的企業是社會化的企業、協同的企業，一定要有資源共享的邏輯。至于說我們要找到什么樣的合作方式和突破機會，那是具體操作的事情，但是在理念上、思維上，董事會一定要是開放的。”這時，一位董事發問：“有了產品和模式，如何更進一步地制定戰略？”里德回答：“我想應該以產業發展目標來定位系統、制定戰略?！摇皇且粋€酒店，而是一個產品，是一個規?；漠a品。既然叫做連鎖，那么連鎖成功的核心是什么？是采用中央供應鏈的模式，供應商、貨運與總部整體談判，是對社會零散供應商的一種整體分配。我就想讓在不同地方住的人享受到同樣的服務！這種以產業為目標的做法就要搭建系統，要建立會員制，會員可以打折，這是一種集約方式。然后要有中央呼叫中心、中央預定中心，我們要大力發展今天的網絡、手機預訂業務?！睂τ跁T打折這件事，下面是有抵觸的，但是，里德頂著壓力也要上，為什么？

    因為里德知道，要讓客人有這個習慣，覺得這是到了一個有中央的地方，讓客人覺得我們是一伙人。

    這個概念慢慢發酵，一年后，核心客戶占到訂房的55%，也就是說

    “宣室”酒店55%的生意是來自固定的人群、

    “歸槽”老客戶。里德認為，企業的發展需要資金支持，要以資本運作力度來定位規模。

    “宣室”酒店業績一路凱歌，朱雀橋集團有限責任公司改制為朱雀橋股份有限公司，并在鹿門證交所敲鐘上市。

    集團現有6萬多名員工，業務覆蓋居延和萬相臺231個城市，里德重新定位集團公司的屬性為萬相臺和居延最大的落地服務商，提供休閑旅游、養老旅游、物業管理等。

    現在，

    “宣室”酒店管理公司的發展方向，便是以城鎮化方向定位下沉。里德認為：萬相臺要真正強大，一定要有更多的城鎮化，把7億農民變為2億，其他5億要變為市民。

    “宣室”酒店有58%的店是特許加盟------彼此觀點不一樣，標準執行得也不一樣。

    里德單單建立自己內部系統就做了兩年，之后才開始做特許經營。最大的一個特許業主自己已經開了18家，一年的流水上億元。

    隨著特許的份額越來越多，最后屬于朱雀橋股份有限公司的就是品牌，就是自己的客流、團隊和標準。